“Kewirausahaan Menurut Peter F Drucker”

Biografi Peter F. Drucker

Peter Drucker lahir di Wina, Austria pada 1909. Kemudian, ia dididik di Inggris dan Austria. Ia meraih gelar doktor di bidang hukum masyarakat dan hukum internasional di Universitas Frankfurt, Jerman. Kemudian, dia bekerja sebagai social ecologist, penulis, konsultan, dan sebagai professor di universitas. Selama itu, ia telah menulis 41 buku tentang ekonomi, politik, masyarakat, dan manajemen. Tulisannya telah diterjemahkan ke dalam 37 bahasa.

Di samping menulis buku, Drucker juga membuat program pelatihan di bidang manajemen dan bisnis. Ia juga menulis kolom rutin di Wall Street Journal selama lebih dari 20 tahun. Ia sering menulis esei ilmiah di The Economist, Harvard Business Review, The Atlantic Monthly, Financial Times, Foreign Affairs, Fortune, dan sebagainya. Dan sebagai konsultan, ia sering menyumbangkan pemikirannya dalam pembuatan kebijakan bagi pemerintah, perusahaan-perusahaan bisnis, dan Lembaga Swadaya Masyarakat. Fokus utama karya-karyanya kinerja manajemen puncak di dalam organisasi. Ia bekerja dengan banyak perusahaan besar maupun kecil. Beberapa tahun terakhir hidupnya, ia bekerja dengan banyak perusahaan non-profit, termasuk universitas, rumah sakit, dan gereja. Di samping itu, ia juga bekerja sebagai konsultan bagi pemerintah Jepang dan Kanada.

Peter Drucker adalah seorang professor di bidang filsafat dan politik di Bennington College di Bennington.  Ia juga menjadi professor pada bidang manajemen di Graduate School of Management di New York University dari 1949 sampai 1971. Pada 1969, ia menerima penghargaan tertinggi, yakni NYU Presidential Citation. Dari 1971-2002, ia menjadi Clarke Professor di bidang ilmu sosial dan manajemen di Claremont Graduate University in Claremont, California. Sekarang, sekolah ini bernama Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management.

Pada 1993, Drucker mendirikan Peter Drucker Research Library and Archive di Internet. Ia juga menerima Presidential Medal of Freedom, yakni penghargaan tertinggi bagi warga sipil Amerika Serikat. Ia juga menerima penghargaan dari pemerintah Jepang dan Austria. Ia memperoleh penghargaan doktor kehormatan dari 25 universitas di Amerika, Belgia, Inggris, Spanyol, dan Swiss. Pada 1955 sampai 1960, ia menjabat sebagai pimpinan dari Society for the History of Technology. Pada awal karirnya, Drucker adalah seorang ekonom untuk International Bank di London, sekaligus menjadi koresponden bagi koran Inggris

Pengertian Kewirausahaan

Kewirausahaan merupakan kemampuan dalam menciptakan sesuatu yang baru dan berbeda. Pengertian ini mengandung maksud bahwa seorang wirausahan adalah orang yang memiliki kemampuan untuk menciptakan sesuatu yang baru, berbeda dari yang lain. Atau mampu menciptakan sesuatu yang berbeda dengan yang sudah ada sebelumnya.

            “Di dalam bisnis”, demikian tulis Drucker, “inovasi jarang ditemukan dalam munculnya inspirasi. Inovasi muncul dari analisis bermata dingin dari tujuh macam kesempatan yang ada.” Dengan kata lain, kunci kesuksesan yang utama bukanlah sekedar inspirasi, tetapi praktek inovasi yang tersistematisir di dalam perusahaan. Selain strategi yang tepat, kunci kesuksesan sebuah bisnis terletak pada bentuk aktivitas tertentu, yakni aktivitas inovasi. Aktivitas inovasi adalah “suatu upaya untuk menciptakan perubahan yang terarah terhadap potensi ekonomi maupun sosial perusahaan. “Tentu saja, ada beberapa inovasi yang muncul dari kinerja orang-orang jenius. Akan tetapi, ini hanya perkecualian saja.

Tujuh Faktor Sumber Inovasi Menurut Drucker

1.      Peristiwa-peristiwa yang Tak Terduga

Menurut Drucker, salah satu sumber inovasi dan kreativitas yang utama adalah keberadaan dari “yang tak terduga” (the unexpected). Pada awal dekade 1930-an, IBM mengembangkan sebuah mesin penghitung uang modern untuk praktek fungsional bank. Akan tetapi, pada dekade itu, bank tidak membeli komputer untuk praktek finansial mereka. Pada saat yang sama, perpustakaan umum New York menyatakan, bahwa mereka membutuhkan mesin itu. Tidak seperti sekarang, pada masa itu, perpustakaan memiliki dana yang besar untuk pengembangan. Thomas Watson, Sr, CEO IBM pada masa itu, pun menjual ribuan mesin penghitung uang kepada banyak perpustakaan di Amerika.

Lima belas tahun setelah peristiwa ini, dunia bisnis mulai tertarik pada mesin penghitung uang. Komputer bukan hanya berurusan dengan dunia akademik saja, tetapi juga dengan dunia bisnis. Komputer penghitung uang digunakan sebagai penghitung gaji di perusahaan-perusahaan. UNIVAC, perusahaan komputer yang punya teknologi paling canggih pada masa itu, hendak mendominasi pasar. Akan tetapi, IBM segera memanfaatkan situasi, dan menginvestasikan dana untuk mengembangkan mesin penghitung uang mereka. Dalam lima tahun, IBM menjadi penguasa pasar penyedia komputer penghitung gaji. Kondisi ini bertahan sampai sekarang.

“Kegagalan yang tak terduga”, demikian Drucker, “mungkin sama pentingnya jika dianggap sebagai kesempatan yang bagus untuk melakukan inovasi. ” Kasus Ford-Edsel bisa dijadikan bahan pelajaran berharga. Banyak orang beranggapan, bahwa Ford-Edsel merupakan kasus kegagalan industri otomotif terbesar dalam sejarah. Akan tetapi, menurut Drucker, hanya beberapa orang yang sadar, bahwa kegagalan industri itu sebenarnya juga merupakan kunci keberhasilannya. Edsel adalah tipe mobil yang diciptakan oleh Ford untuk menyaingi dominasi General Motors pada masa itu. Akan tetapi, secara tiba-tiba, Ford menyadari terjadinya perubahan paradigma di masyarakat Amerika. Masyarakat Amerika tidak lagi hanya berfokus pada harga mobil saja, tetapi pada “gaya hidup” (life styles) yang ditawarkan mobil tersebut. Ford menanggapi itu dengan menawarkan Mustang, yang pada akhirnya memang menjadi simbol gaya hidup modern Amerika. Pasar mobil pun kembali dikuasai oleh Ford.

“Keberhasilan dan kegagalan yang tak terduga adalah sebuah kekuatan produktif inovasi bisnis”, demikian Drucker ,”karena banyak orang mengabaikannya.. dan bahkan membencinya. ” Banyak orang takut dengan “yang tak terduga”. Hal yang sama terjadi pada para manajer-manajer bisnis yang tangguh. Mereka takut pada “yang tak terduga”. Mereka memalingkan perhatian mereka pada kesempatan yang muncul dari “peristiwa-peristiwa yang tak terduga” (unexpected occurences).

Seorang ilmuwan Jerman menemukan novocaine pada 1905. Novocaine adalah narkotik pertama yang tidak menimbulkan kecanduan, dan dapat digunakan di dalam praktek operasi bedah, seperti pada amputasi misalnya. Akan tetapi, banyak ahli bedah lebih memilih melakukan anesthesia penuh pada prosedur semacam itu. Hal ini masih terjadi sampai sekarang. Diam-diam, banyak dokter gigi tertarik dengan novocaine. Mereka menggunakannya di dalam praktek medis. Sang pencipta novocaine kaget dengan fakta itu. Ia pun berkeliling untuk menghimbau kepada para dokter gigi, supaya tidak menggunakan novocaine di dalam praktek mereka, karena memang novocaine tidak ditujukan untuk para dokter gigi. Jelas, sang pencipta novocaine tidak siap menghadapi fakta yang tidak terduga. Ia bersikap defensif dan reaksioner, sehingga tidak berhasil menjadikan produknya kompetitif.

Banyak perusahaan melaporkan kegagalan mereka mengantisipasi peristiwa yang tak terduga di dalam laporan bulanan mereka. Mereka menganggap peristiwa yang tak terduga sebagai kerugian. Tentu saja, informasi tersebut penting, supaya tidak terjadi kerugian dalam jumlah besar yang mengancam eksistensi perusahaan. Akan tetapi, stigma bahwa peristiwa tak terduga merupakan simbol kerugian, pada akhirnya, bisa menutup kemungkinan perusahaan untuk mengembangkan bisnis mereka secara kreatif. Manajer yang tangguh haruslah mampu melihat “yang tak terduga” sebagai peluang, dan bukan sebagai masalah.

2.       Inkongruensi

Pada 1960, Alcon Laboratories berhasil mencetak sukses yang luar biasa. Bill Conner, salah seorang pendiri perusahaan, berhasil memanfaatkan inkongruensi di dalam praktek medis. Operasi katarak adalah salah satu operasi yang paling sering dilakukan di dunia. Para ahli biasanya lebih memilih menggunakan metode konvensional. Namun dalam perkembangan, banyak ahli yang lebih muda menemukan metode yang berbeda, namun dengan hasil yang sama. Metode baru ini dianggap inkongruen; tidak sesuai, dan tidak pantas. Alcon memilih untuk bersikap progresif. Mereka memperhatikan metode baru ini, dan bersedia menyediakan peralatan medis yang diperlukan. Dalam waktu singkat, Alcon mendominasi pasar penyediaan peralatan medis untuk operasi katarak. Lima belas tahun kemudian, Nestle membeli Alcon dengan harga yang luar biasa besar.

Pada awalnya, inkongruensi semacam itu tampak tidak logis, maka tidak bisa dijadikan patokan. Akan tetapi, jika anda mau lebih teliti, inkongruensi semacam itu sebenarnya adalah kesempatan untuk menjadi kreatif. Realitas yang inkongruen bisa menjadi sumber kreativitas yang besar. Paling jelas adalah inkongruensi antara harapan (expectations) dan hasil (results) di dalam praktek bisnis.

Pada lima puluh tahun pertama abad kedua puluh, banyak pengusaha kapal berusaha menciptakan kapal yang memiliki kecepatan tinggi, namun irit dalam konsumsi bahan bakar. Akan tetapi, yang terjadi adalah: semakin berhasil mereka menciptakan kapal berkecepatan tinggi dengan konsumsi bahan bakar rendah, penjualan mereka justru semakin rendah. Pasar perkapalan menunjukkan penurunan yang drastis. Inilah yang disebut sebagai inkongruensi antara asumsi-asumsi pelaku bisnis dengan realitas yang terjadi. Pengeluaran terbesar para praktisi bisnis dalam penggunaan kapal bukanlah pada saat kapal berada di laut, tetapi pada saat kapal tersebut berlabuh. Setelah para pengusaha kapal memahami fakta ini, mereka mengubah arah produksi mereka. Solusi terhadap inkongruensi ini tidak membutuhkan teknologi baru, tetapi cara berpikir yang baru! Hasilnya, industri kapal mengalami kemajuan pesat selama hampir 30 tahun setelahnya.

3.       Proses-proses Pemenuhan Kebutuhan

Sampai 2002, Jepang belum memiliki sistem transportasi jalan tol modern. Jalan raya di Jepang masih mengikuti pola jalan yang sama, yang sudah diterapkan sejak abad ke sepuluh. Mobil bisa tetap berjalan tanpa banyak terjadi kecelakaan, karena pemerintah Jepang berhasil mengintegrasikan sistem reflektor kaca mobil. Akibatnya, para pengendara mobil bisa melihat arah mobil dari enam arah berlawanan. Teknologi reflektor ini sangatlah sederhana. Akan tetapi, kinerjanya sangatlah efektif. Pemerintah Jepang berhasil melangsungkan proses-proses pemenuhan kebutuhan para pengendara mobil di Jepang.

Apa yang disebut media massa sekarang ini, menurut Drucker, sebenarnya adalah suatu proses-proses pemenuhan kebutuhan juga. Kebutuhannya ada dua. Yang pertama adalah kebutuhan untuk mencetak ribuan koran untuk memenuhi kebutuhan berita masyarakat. Yang kedua adalah kebutuhan banyak perusahaan untuk memasarkan produknya melalui surat kabar. Ide yang kedua muncul dari Adolph Ochs dari New York Times, William Randolph Hearst, dan Joseph Pulitzer dari New York World. Pemasaran melalui surat kabar memungkinkan surat kabar tersebut dapat disebarkan secara gratis, karena pemasukan utama surat kabar adalah dari iklan.

4.       Perubahan Pasar

Menurut Drucker, “strategi bisnis dapat berubah hanya dalam semalam”. Perubahan itu bisa ditafsirkan dengan dua cara, yakni sebagai masalah, atau sebagai kemungkinan untuk melakukan proses produksi yang kreatif. Banyak perusahaan besar hanya terpaku pada bisnis utama mereka. Mereka tidak memperhatikan perubahan dan perkembangan pasar. Mereka menutup mata dari segmen pasar yang mengalami perkembangan paling pesat. Jika bersikap seperti itu, maka pendatang baru akan merebut pasar yang sedang berkembang itu. Kemungkinannya ada dua, sang pendatang baru akan menjadi penguasa pasar di masa depan, atau perusahaan besar membuka peluang di segmen yang sedang berkembang, serta memperluas usaha mereka.

5.       Perubahan Demografis

Perubahan demografis adalah data eksternal yang, bila digunakan, akan mendorong perusahaan ke arah perkembangan yang kreatif. Banyak orang tidak menyadari, bahwa angkatan kerja 2020 sudah dilahirkan pada masa sekarang. Data mengenai angkatan kerja masa depan itu bisa menjadi sumber kreativitas dan inovasi yang besar, jika digunakan semestinya.

Banyak perusahaan Jepang mengembangkan bisnis mereka dengan berbasis pada data perubahan demografis. Sekarang ini, Jepang sudah menjadi negara maju. Tingkat warga yang memiliki pendidikan tinggi terus meningkat dari tahun ke tahun. Akibatnya di masa depan nanti, banyak pekerjaan-pekerjaan kasar kerah biru akan kekurangan suplai tenaga kerja. Bagaimana mengisi kekosongan ini? Industri-industri di Jepang menanggapi dengan mengembangkan teknologi robot. Jadi, manusia akan berfokus pada pekerjaan-pekerjaan kerah putih yang memang membutuhkan daya analisis serta kemampuan membuat keputusan yang tinggi. Sementara, pekerjaan-pekerjaan kasar khas kerah biru akan diserahkan pada robot. Jepang menggunakan data perubahan demografis dengan tepat. Akibatnya, mereka kini memimpin pengembangan teknologi robot.

Di Eropa sejak dekade 1970-an, banyak perusahaan yang bergerak di bidang pariwisata sudah menyadari, bahwa tingkat pendidikan pelanggan mereka sudah berkembang. Konsekuensinya, pola hiburan dan pariwisata yang lama tidak lagi bisa menyentuh hati dan selera mereka. Oleh karena itu, para pimpinan perusahaan pariwisata mulai mengembangkan paradigma industri hiburan dan pariwisata yang baru dengan menggabungkan berbagai kultur yang ada, sehingga tercipta industri hiburan yang eksotis dan memikat.

Menurut Drucker, banyak manajer sudah mengetahui arti penting dari data demografis. Akan tetapi, mereka masih berpendapat, bahwa perubahan demografis sangatlah lambat, sehingga hampir tidak memberikan pengaruh apapun. Hal ini tidak lagi berlaku. Perubahan data demografis pada abad ke-21 sangatlah cepat. Perubahan tingkat pendidikan, pekerjaan, dan selera masyarakat sangat mempengaruhi perkembangan pasar secara sangat signifikan. Perubahan semacam itu juga merupakan peluang untuk mengembangkan bisnis secara kreatif.

6.       Perubahan Persepsi

Ingatkah anda akan perumpamaan “gelas setengah penuh” dan “gelas setengah kosong”? Menurut Drucker, perumpamaan ini menggambarkan dengan tepat pentingnya persepsi terhadap suatu fenomena. “Mengubah persepsi manajer dari setengah gelas penuh menjadi setengah gelas kosong”, demikian Drucker, “membuka kesempatan bagi perkembangan yang besar.”

Drucker memberi contoh tentang kasus Amerika. Tiga atau empat dekade belakangan ini, dunia kesehatan Amerika Serikat mengalami kemajuan pesat. Angkat kematian bayi menurun tajam. Umur hidup rata-rata orang meningkat setiap tahunnya. Banyak penyakit kanker yang berhasil disembuhkan. Walaupun begitu, masyarakat Amerika mengalami paranoia kolektif tentang kesehatan mereka. Tiba-tiba, semua orang jadi sangat khawatir dengan kondisi kesehatan mereka. Mereka khawatir terkena kanker. Semua penyakit secara langsung dikaitkan dengan kanker. Jelaslah dalam hal ini, gelas dilihat setengah kosong.

Masyarakat Amerika tidak menikmati perkembangan teknologi kesehatan mereka. Mereka justru berpendapat, bahwa penyakit masih merupakan penyebab utama kematian. Menurut Drucker, situasi ini sangatlah tepat untuk memasarkan produk-produk kesehatan, seperti obat-obatan, alat-alat olahraga, dan program-program diet sehat. Pada 1983, perusahaan yang paling berkembang adalah perusahaan penjual alat-alat olahraga dalam ruangan.

Perubahan persepsi tidak mengubah fakta, melainkan mengubah bagaimana fakta itu dimaknai. Perubahan makna atas fakta-fakta yang ada tersebut bisa berlangsung sangat cepat. Dulu, komputer dipandang sebagai ancaman bagi praktek bisnis. Tak sampai dua tahun, pandangan itu berubah. Komputer pun dipandang sebagai bagian tak terpisahkan dari praktek bisnis. Jelaslah, bahwa perubahan persepsi ini seringkali tidak bisa diukur dan ditebak. Inilah yang disebut sebagai mood pasar. “Akan tetapi”, tulis Drucker, “mood pasar bukanlah sesuatu yang misterius. Itu adalah sesuatu yang konkret, dapat dirasakan, dan dapat dimanfaatkan untuk menghasilkan kemajuan.”

7.       Penemuan Teknologi-teknologi Baru

Kreativitas dan inovasi terbesar di dalam sejarah muncul, karena penemuan teknologi-teknologi baru. Penemuan itu bisa berupa penemuan teknis, saintifik, ataupun penemuan sosial, seperti cara memasarkan gaya baru, dan sebagainya. Memang, tidak semua orang menganggap, bahwa inovasi dan kreativitas muncul dari penemuan teknologi baru. Akan tetapi inilah inovasi dan kreativitas yang sesungguhnya berada. Orang yang berhasil melakukan ini akan mendapatkan reputasi baik sekaligus kekayaan atas penemuannya itu.

Dalam konteks bisnis, Drucker berpendapat, bahwa kreativitas dan  inovasi terpenting muncul dan berbasis pada pengetahuan (knowledge based  creativity). Kreativitas semacam ini berbeda dari kreativitas lainnya. Jika suatu pengetahuan yang baru berhasil ditemukan, penemuan itu tidak otomatis bisa menghasilkan suatu teknologi yang siap pakai. Proses menciptakan teknologi yang praktis dari pengetahuan murni membutuhkan waktu yang lama. Bahkan, setelah teknologi praktis sudah ditemukan, proses pemasarannya, sehingga bisa dirasakan masyarakat luas, pun membutuhkan waktu lagi. Menurut Drucker, jarak antara penemuan pertama sampai bisa dirasakan manfaatnya oleh masyarakat luas sekitar 50 sampai 60 tahun. Itu pun mengandaikan teknologi pemasaran dan respons pemerintah yang cepat. Bayangkan, betapa lamanya penemuan pengetahuan murni sampai bisa dirasakan manfaatnya oleh masyarakat luas di Indonesia.

Penemuan semacam ini membutuhkan pengetahuan yang beragam. Tidak ada satu ahli bidang pengetahuan tertentu yang bisa merumuskan semuanya. Drucker memberi contoh tentang penemuan sistem bank modern (modern banking). Konsep tentang sebuah institusi mandiri, yang tujuannya mengolah modal untuk mendorong pertumbuhan ekonomi, dirumuskan secara sistematis oleh Comte de Saint-Simon pada masa pemerintahan Napoleon di Prancis. Akan tetapi baru 30 tahun setelah kematiannyalah dua murdinya, yakni Pereire bersaudara, mendirikan bank mandiri pertama, yakni Credit Mobilier. Mereka adalah pelopor apa yang kita sebut sekarang ini sebagai kapitalisme finansial.

Dalam usaha pertamanya tersebut, mereka tidak berhasil. Credit Mobilier pun ambruk. Beberapa tahun kemudian, dua anak muda,  yakni J.P Morgan dari Amerika Serikat dan Georg Siemens dari Jerman, menggabungkan teori bank mandiri dan teori bank komersil untuk mendirikan bank modern pertama. Mereka sukses. Hasilnya adalah J.P Morgan & Company di New York, dan Deutsche Bank di Berlin. Sepuluh tahun kemudian, seorang Jepang bernama Shibusawa Eiichi menggukan konsep bank modern yang ada, dan menerapkannya dalam konteks Jepang. Ia meletakkan dasar bagi ekonomi Jepang sekarang ini.

“Waktu yang lama dan kebutuhan untuk menggabungkan beragam bentuk pengetahuan yang ada”, demikian Drucker, “menjelaskan ritme yang tidak biasa dari inovasi berbasis pengetahuan, daya tarik, dan bahayanya. ” Memang, inovasi berbasis pengetahuan, seperti yang saya contohnya di atas, sangat sulit untuk diatur, tetapi bukannya tidak mungkin. Kesuksesan yang sesungguhnya terletak pada kemampuan seseorang untuk melakukananalisis mendalam tentang jenis-jenis pengetahuan yang diperlukan untuk menjadi kreatif dan menciptakan kemajuan. J.P Morgan dan Georg Siemens melakukan ini, ketika mereka mendirikan bank modern untuk pertama kalinya.

Drucker lebih jauh berpendapat, bahwa inovasi berbasis pengetahuan ini memiliki sifat paradoks. Elemen utamanya adalah pengetahuan, tetapi keberadaan inovasi dan kreativitas semacam ini sangatlah tergantung pada situasi konsumen. Percuma mengembangkan sebuah produk yang didasarkan pada pengetahuan yang canggih, tetapi buta pada kebutuhan utama konsumen. Bahkan bisa juga dikatakan, bahwa model inovasi berbasiskan pengetahuan adalah model yang paling tergantung terhadap kebutuhan konsumen. Fokus utamanya pengetahuan, tetapi keberadaannya sangat tergantung pada apa yang menjadi keinginan konsumen.

8.       Kesimpulan Pandangan Drucker

Drucker mengajarkan kita, bahwa inovasi yang kreatif dan sistematis dimulai dengan analisis terhadap kemungkinan dan peluang-peluang yang baru.  Seorang inovator atau penemu yang baik siap untuk melihat dan menangkap berbagai kemungkinan yang ada secara mendalam, walaupun kemungkinan itu tidak pernah terpikirkan sebelumnya.

Inovasi dan kreativitas itu sekaligus menggunakan konsep dan persepsi. Oleh karena itu, orang perlu untuk melihat secara konseptual, dan merasakan secara perseptual. Ia harus keluar dari comfort zone dan melihat, bertanya, serta mendengarkan. Ia harus melakukan riset analitis tentang jenis pengetahuan apa yang diperlukan untuk menangkap suatu peluang. Ia juga harus terjun ke masyarakat untuk memahami kebutuhan, nilai-nilai, dan harapan mereka.

Suatu inovasi yang didasarkan pada kreativitas haruslah sederhana dan fokus pada tujuan tertentu. Tujuan tersebut harus tunggal. Jika tujuannya banyak, maka orang akan bingung. Inovasi yang didasarkan atas kreativitas biasanya dimulai dari sesuatu yang kecil. Inovasi semacam ini tidaklah dimulai secara gegap gempita. Ide tentang inovasi yang rumit, tidak fokus, dan kelihatan megah biasanya tidak akan berhasil.

Menurut Drucker, tidak ada kepastian, apakah suatu inovasi yang didasarkan pada kreativitas itu akan berkembang menjadi bisnis raksasa, atau hanya menjadi bisnis yang sederhana.  Apapun yang terjadi, suatu inovasi yang berbasiskan pada pengetahuan dan kreativitas akan menjadi pemimpin di bidangnya, dan ini sudah merupakan sebuah prestasi yang membanggakan. “Jika sebuah inovasi tidak bertujuan untuk memimpin sedari awal,” demikian Drucker, “maka inovasi itu tidak akan cukup inovatif.”

Inovasi dan kreativitas lebih merupakan buah dari usaha keras, bukan hanya kecerdasan atau geniusitas. Inovasi memerlukan pengetahuan yang tepat dan fokus yang jelas. Jika anda ingin melakukan terobosan dalam bidang usaha perbankan, maka anda harus fokus disana. Fokus menentukan segalanya. Sangat jarang muncul seorang inovator brilian yang memiliki beragam pekerjaan dan usaha yang tidak terkait satu sama lain.

Inovasi dan kreativitas yang otentik membutuhkan bakat, kecerdasan, dan pengetahuan yang tepat. Akan tetapi, itu semua menjadi tidak berguna, jika tidak dibarengi dengan kerja keras yang fokus pada tujuan spesifik. Tanpa ketekunan, konsistensi, dan fokus yang jelas, kecerdasan, bakat, dan pengetahuan menjadi tidak relevan.